People raising: il ruolo del Consiglio Direttivo in un breve vademecum operativo

 

Da molti anni mi occupo di people raising e nell’attesa della prossima uscita del mio manuale sulla gestione operativa dei volontari (settembre per Elena Zanella Editore), ecco una guida sintetica ed operativa pensata per la gestione eccellente di un Consiglio Direttivo (Board) nel Terzo Settore.

Il testo è strutturato per aree tematiche per essere facilmente consultabile e fungere da vademecum per i consiglieri.

N.B. una premessa necessaria. Se non avete solide basi di people raising, se non avete mai gestito professionalmente organizzazioni di volontariato, prima di fare valutazioni avventate su quello che scrivo, meglio leggere l’articolo completo. Sono sempre disponibile ad un confronto o ad approfondimenti e naturalmente anche a cambiare idea rispetto ad alcune procedure.

 

Governance, Ruoli e Funzionamento del Board

La scelta dei membri del Board deve basarsi sulla formula delle 3 T: Tempo, Talento e Dono. Un buon consigliere deve poter dedicare tempo all’associazione, mettere a disposizione le proprie competenze professionali (talento) e sostenere l’ente anche economicamente o facilitando donazioni (dono).

Nel rispetto della strutta democratica delle associazioni, va considerato un particolare reclutamento di consiglieri. Naturalmente saranno poi i soci elettori a decidere se eleggerli o meno nel board.

Il reclutamento dei nuovi consiglieri non deve essere un processo d’emergenza: serve una programmazione annuale delle attività per mappare le competenze mancanti (es. legali, digitali, di comunicazione) e avvicinare profili in linea con la missione attraverso colloqui trasparenti e percorsi di affiancamento.

Compiti, Funzioni e Responsabilità

Il Consiglio ha una duplice anima:

• Il ruolo politico del board: definire la visione strategica, l’orientamento valoriale e garantire l’impatto sociale dell’ente
• Il ruolo tecnico degli amministrativi: tradurre la strategia in azioni quotidiane. I consiglieri pianificano e controllano; lo staff tecnico o i coordinatori eseguono

I compiti e le funzioni principali includono la pianificazione, la tutela della reputazione e il controllo di gestione. La responsabilità dei consiglieri è elevata: rispondono in solido dei rischi civili e penali legati a una cattiva gestione (es. debiti dell’associazione, violazioni della sicurezza sul lavoro o della normativa sulla privacy/GDPR). Per questo, ogni consigliere deve ricevere un adeguato supporto (formazione, polizze assicurative D&O – Directors and Officers) e conoscere a fondo il regolamento del board e il codice etico dell’ente. Discorso parzialmente diverso in caso di personalità giuridica.

Cosa fa e cosa NON deve fare un consigliere

• Cosa fa: partecipa attivamente, studia i documenti prima delle riunioni, promuove l’associazione all’esterno, garantisce l’indipendenza dell’ente
• Cosa NON deve fare: confondere il ruolo di governo con quello operativo (scavalcare lo staff), usare l’associazione per fini personali, omettere conflitti d’interesse, restare in silenzio se nota anomalie finanziarie.

Ruoli Chiave nel Direttivo

• Vice Presidente: sostiene il Presidente e lo sostituisce in caso di assenza, fungendo spesso da collante interno
• Segretario: è il custode della memoria storica e della conformità legale; redige i verbali e gestisce le comunicazioni ufficiali
• Tesoriere: sovraintende alla stabilità finanziaria, cura il controllo dei conti, predispone il budget con i tecnici e presenta i bilanci al Board

Gestione Operativa delle Riunioni e Processi Decisionali

L’efficacia di un Board si misura dalla qualità delle sue riunioni. Ogni seduta deve essere convocata con largo anticipo, accompagnata da un Ordine del Giorno (ODG) chiaro e dai documenti di supporto inviati prima, per evitare “letture in diretta”.

I tempi per trattare gli argomenti vanno rigidamente scanditi (es. 10 minuti per l’approvazione dei verbali, 30 minuti per la discussione strategica).

Come Decidere e Gestire i Conflitti

Le decisioni dovrebbero tendere al consenso, ma in caso di stallo si procede a votazione secondo statuto. Per garantire fluidità, la gestione dei conflitti deve essere guidata dal Presidente: i contrasti vanno visti come un’opportunità di crescita, purché rimangano sul piano professionale e mai personale. Per situazioni ad alta complessità o crisi, è utile istituire gruppi interni (comitati o commissioni straordinarie) che analizzino il problema e presentino soluzioni pronte al Board.

Come valutare il lavoro di un Consiglio Direttivo

Almeno una volta all’anno, il Board dovrebbe fare un’attività di self-assessment (autovalutazione): analizzare il tasso di presenza, il raggiungimento degli obiettivi strategici, la qualità delle decisioni prese e il livello di coinvolgimento dei consiglieri, stimolando chi è diventato troppo passivo.

Leadership, Risorse Umane e Volontariato

La leadership nel non profit non si basa sulla gerarchia autoritaria, ma sull’autorevolezza e sulla condivisione dei valori.

Un leader solidale deve possedere intelligenza emotiva, essere partecipato, avere capacità di ascolto attivo e una spiccata attitudine all’empowerment degli altri. Deve saper motivare lo staff e i volontari ricordando sempre il “perché” dell’azione associativa (la vision).

Reclutare, Gestire e Formare i Volontari

I volontari sono il cuore dell’ente. La loro gestione richiede un ciclo strutturato:

1. Reclutamento: comunicare chiaramente di cosa l’associazione ha bisogno
2. Formazione: fornire gli strumenti tecnici e valoriali per operare in sicurezza e con competenza
3. Gestione e Ritenzione: valorizzare il loro operato, prevenire il burnout e farli sentire parte integrante del progetto social

Sostenibilità, Risorse e Relazioni Esterne

La raccolta di fondi (sarebbe meglio parlare di fundraising) non è un compito delegato esclusivamente ai tecnici. I consiglieri nella ricerca di fondi hanno un ruolo cruciale: devono essere i primi donatori (anche simbolici) e i primi ambassador. Il loro compito principale è “aprire le porte”, ovvero mettere a disposizione la propria rete di contatti per presentare l’associazione ad aziende, fondazioni e grandi donatori.

Gestione e Scelta dei Consulenti

Quando le competenze interne non bastano (es. commercialisti, avvocati, esperti di fundraising, consulenti del lavoro), il Board deve saper scegliere i professionisti esterni. La scelta deve basarsi su criteri di trasparenza, competenza specifica sul Terzo Settore e condivisione dei valori etici dell’ente. I consulenti vanno gestiti con mandati chiari e scadenze precise, monitorando costantemente il rapporto costi/benefici. Molto utile la Guida creata da EUconsult Italia sulla scelta dei consulenti.

Brand, Reputazione e Advocacy

La reputazione è l’asset più prezioso di un’organizzazione non profit; ci vogliono anni per costruirla e pochi minuti per distruggerla. Il Board vigila sul brand, assicurandosi che la comunicazione esterna sia coerente, etica e trasparente (es. attraverso la pubblicazione del Bilancio Sociale).

Una reputazione solida è la base per fare advocacy, ovvero l’azione politica (non partitica) volta a influenzare le politiche pubbliche e a difendere i diritti dei beneficiari rappresentati dall’associazione.

Rapporti con la Politica Locale e Indipendenza

Le associazioni collaborano quotidianamente con le istituzioni pubbliche (comuni, regioni), ma il Board deve garantire in modo assoluto l’indipendenza delle associazioni dalla politica. La collaborazione deve basarsi su progetti, co-programmazione e co-progettazione, evitando che l’ente venga strumentalizzato o perda la propria libertà di critica costruttiva nei confronti della sfera politica.